КСО в условиях кризиса: как не потерять лицо

18.06.2009

В последние годы практика корпоративной социальной ответственности (КСО) в нашей стране активно развивалась и успела стать неотъемлемой частью деятельности многих уважаемых организаций самого разного масштаба и статуса. Однако сегодня из-за серьезного экономического спада обозначилось существенное ухудшение ответственного делового поведения. О том, чем именно может обернуться невнимание к принципам КСО и как сохранить лицо социальной компании в условиях кризиса и после него, рассуждает директор проектов агентства PRP Group, управляющий партнер Центра по изучению проблем взаимодействия бизнеса и власти Александр ЯРОВОЙ.

К истории вопроса
Появившись в России в конце 1990-х – начале 2000-х годов, практика КСО постоянно набирала обороты. Этому способствовали как мощный экономический рост, так и соответствующие заявления руководства страны. Развитию КСО активно содействовали бизнес-ассоциации и некоммерческие организации (НКО), появились специализированные СМИ, конференции, конкурсы, а в последние годы – даже соответствующие учебные дисциплины в передовых вузах.

Динамику этого развития наглядно показывают регулярные нефинансовые отчеты, которые сегодня готовят, согласно регистру РСПП, уже около 70 компаний. Среди них не только такие громкие имена, как “Газпром”, “Лукойл”, “Норильский никель”, но и менее значительные, причем, что немаловажно, зачастую именно они являются примером для сотен других организаций, развивающихКСО. На этой волне многие компании стали организовывать партнерства с государственными и некоммерческими организациями, производить социальные инвестиции. Так, в совокупности объем последних за несколько лет вырос в сотни раз, и к концу прошлого года составлял, по нашим оценкам, не один десяток миллиардов долларов. Заметными стали программы поддержки ма лозащищенных слоев общества, сохранения культурно-исторического наследия и развития современной культуры, поддержки науки и образования, защиты окружающей среды и т. п. Положительное влияние оказывали и внутренние программы: начиная от обучения персонала и заканчивая решением его жилищных вопросов. При этом эффект от одних программ виден сразу, другие же работают на перспективу.

КСО оказалась востребованной, все больше связывала общество со множеством социальных проблем и бизнес, имеющий возможности, желание и интерес их решать.

Программы КСО сделали весомый вклад в снижение социальной напряженности, служили фактором развития во многих областях жизни. Тема социальной ответственности бизнеса получила широкое освещение в российской прессе, а ряд компаний высоко оценен на международном уровне, что, в свою очередь, способствует восстановлению репутации отечественного бизнеса в мире.

Тормозите плавно
Однако наступивший кризис сильно изменил положение дел с КСО. Конечно, в новых условиях стоило ожидать снижения социальной активности бизнеса. Однако тот факт, что многие компании, разогнав практику КСО в последние годы, сейчас резко ударили по тормозам и даже начали сдавать обратно, вызывает серьезные опасения. Многие рискуют так же резко изменить и отношение к себе.

К примеру, реальностью становится социально безответственная реструктуризация деятельности, приводящая к массовым увольнениям. Закрываются или “замораживаются” на неопределенный срок внешние проекты, хотя тем, кто нуждался в опеке до кризиса, теперь помощь нужна вдвойне. Сокращаются и внутренние программы, а оставшиеся от бюджетов крохи лишь иногда передаются HR-отделам – только на самые важные нужды.

Какие угрозы таит подобная политика? В ближайшей перспективе она может серьезно повредить отношениям с органами государственной власти и инвесторами, в том числе потенциальными. В долгосрочной – в такие компании уже вряд ли пойдут работать хорошие специалисты. Партнеры станут пристальнее оценивать их, предъявляя новые требования. Серьезно понизится лояльность местных сообществ, а НКО начнут “кусать” за резкие проявления социальной, экологической или экономической безответственности, о чем неизбежно узнают клиенты. Перечень неприятностей можно продолжать. В конечном счете, рано или поздно они отразятся на репутации, продажах и капитализации.

Таким образом, в условиях кризиса “сворачивание” практики КСО имеет далеко идущие отрицательные последствия как раз в то время, когда доверие и уважение к компании сотрудников, движений гражданского общества, потребителей, партнеров, местных и федеральных органов власти приобретает особенную ценность. Поэтому наиболее актуальным становятся вопросы: как не потерять доверие и уважение аудиторий, удерживать приемлемый уровень ответственности перед обществом, как сохранить лицо?

Лучше меньше, да лучше
На выручку обязаны, в числе прочих, прийти специалисты по коммуникационному менеджменту и связям с общественностью. История взаимоотношений PR и КСО известна. К оптимальной модели, как правило, проходят путь из трех этапов. На первом социальные проекты организуются в PR-целях (чаще всего хаотично). На втором, по мере развития КСО и выделения ее в отдельное стратегическое направление, происходит временное отдаление КСО и PR. На третьем сильная КСО начинает автоматически продвигать компанию, а PR из инициатора превращается в представителя.

Сейчас, в условиях кризиса, целесообразно частично вернуться к логике первого этапа. Но вместе с тем учитывать и новые принципы, обусловленные репутационными требованиями в изменившихся условиях.

Во-первых, в условиях кризиса обостряется необходимость отстройки от конкурентов, которая не может происходить при социально безответственном поведении. Поэтому важно сохранить ряд собственных уникальных программ. Речь идет, например, о единственных в своем роде корпоративных центрах обучения или программах поддержки местного сообщества.

Во-вторых, следует учитывать, что репу-тационные потери при отказе от краткосрочных программ будут меньше, чем при закрытии долгосрочных проектов. Это вызовет меньше вопросов и покажет, что компания “осела” в регионе, стране всерьез и надолго. Подобной логики придерживаются лидеры сферы информационных технологий, продолжая поддерживать науку, образование, молодых предпринимателей.

В условиях кризиса вообще как никогда важно выглядеть “местными” во всем. Демонстрировать решение конкретных проблем здесь и сейчас, показывая, что усилия предпринимаются потому, что того требует ситуация. Это относится как к российским компаниям, работающим в регионах, так и к представителям зарубежных фирм, привыкших говорить: “В рамках нашей глобальной программы...”

В-третьих, важно, чтобы “сворачивание” программ КСО и благотворительности не стало поводом для объединения их остатков, подменой одних проектов другими. Подобное отношение может навести на мысль, что компания не видит между ними разницы, и создаст трудности во многих коммуникациях. Наоборот, кризис дает редкую возможность начать отдельно позиционировать благотворительность и КСО. Здесь стоит брать пример с лидеров, как российских, так и зарубежных.

В-четвертых, при планировании, сокращая бюджет социальных программ до нужной планки, часто имеет смысл не полностью отказываться от какой-либо из них, а лишь сокращать инвестиции до минимально возможного уровня. Например, если компания оказывала комплексную поддержку музею, помогая в реставрации, закупке картин, выпуске музейной литературы, проведении детских экскурсий, страховании экспонатов, организации выездных выставок или приезда зарубежных экспозиций и т. д., то хотя бы несколько направлений этой работы важно сохранить не только для самого музея, но и для поддержки собственной репутации.

Еще одним принципом сохранения репутации является более активное социальное партнерство. Причем скорее не с государством или НКО, где компания часто выступает “донором”. В условиях жесткого ограничения всех бюджетов КСО может быть подчеркнута путем кооперации с другими компаниями для  решения социальных вопросов. Эффективнее помочь решить проблему вместе и разделить признание, чем вообще не получить его. Возможны и другие варианты: приглашение партнеров к реализации своей программы или присоединение к уже известной.

Кроме этого, проблемы могут возникать и во внутренних коммуникациях, разрушая компанию изнутри. Так, часто неизбежным становится не только прекращение внутренних программ КСО, но и сокращение персонала. В такой ситуации особенно важно максимально частое и честное информирование сотрудников о состоянии дел компании, текущих изменениях и планах. Повышенное внимание и проявление уважения отчасти компенсируют плохие новости. Звучит банально, но на практике руководство часто либо не придает этому значения, либо не может “собраться с духом”.

В заключение хочу подчеркнуть, что КСО стала не просто трендом, а фактически законом ведения бизнеса в современной экономике, который будет действовать и после кризиса. Поэтому в результате отхода от ее принципов может возникнуть представление, что все предыдущие социальные или экологические программы компании были лишь красивым фасадом. В нынешних условиях практику КСО важно оценивать с точки зрения связей с общественностью и соотносить с общей коммуникационной стратегией. В противном случае велик риск быстро потерять репутацию.

"На сегодняшний день Центр - признанный и уважаемый в профессиональном сообществе эксперт по вопросам взаимодействия бизнеса и власти." Мария Кулахметова, Директор по корпоративным отношениям.

Другие проекты
E-mail: gr@gr.ru